Eelmistes postitustes oleme tutvunud ajukeskse juhtimise põhimõtete ja mõistega. Selles postituses võtame põhjalikumalt ette stressiteadlikkuse ning kaks kriitilist aju‑loogikat, millel väga suur mõju juhtimisele ning meeskonnatööle: mõtlemise 2 erineva iseloomuga rada (low ja high road) ning sul on võimalus tutvuda ka neuroteadlase Marcus Raichle teadusliku mudeliga, mis annab hästi edasi seda, kuidas meie mõtlemine erineb, sõltuvalt sellest, kuhu oleme suunanud oma fookuse (suhetele või probleemidele).
JUHTIMINE LÄBI “HIGH ROAD” MÕTLEMISE?
Võibolla tuleb Sulle ette ütlus, et nii nagu me mõtleme, nii näeme ja kogeme me ka maailma enda ümber? Ajukeskse juhtimise järgi võime me opereerida kahel erineval tasandil (High ja Low Road), kus üks juhti toetamas ja teine meeskonnatöös takistamas. Antud mõiste pärineb neuroteadlaselt Joseph LeDoux’lt, kes tõi esile kahe paralleelse aju töötlustee ja nende mõju meie otsustele ning juhtimisele. Annan sulle kohe ülevaate, mis meid antud radadele juhib ning kuidas neid ära tunda!
Esimene neist on kiire, automaatne ning emotsionaalne rada (low road), mis aktiveerub, kui aju hindab olukorda kui ohtu – tulemuseks on reaktiivne käitumine (kaitse, vältimine, ärevus). Toon näite töökeskkonnast: töötaja saab ootamatu kriitika osaliseks ja seda kogu meeskonna ees. Aju võtab seda ohuna: inimene tunneb häbi, süütunnet või hirmu ning lülitub sisuliselt välja – see tähendab, et loovus ja koostöö kaovad, töötaja tõmbub endasse või läheb kaitsesse.
Miks see hea ei ole? See on suur löök efektiivsusele, innovatsioonile, tulemustele ning koostööle. Meie low road mõtlemine ja käitumine – see on seotud automaatsete reaktsioonidega, mis põhinevad minevikukogemustel, mitte olukorra hetkelisel hindamisel. Seeläbi võivad meie otsused muutuda ebaefektiivseks, koostöö katkeda ning suhted saavad kannatada. Antud rajal opereerides ei tööta meie aju tulevikku vaatavalt, vaid toetub minevikule ning lihtsalt reageerib.
Kuidas Low Roadilt High Roadile naasta?
- Juht teeb pausi enne reageerimist: “Ma vajan hetke mõtlemiseks.”
- Avatud küsimused, refleksioon: “Mis sind selles olukorras kõige rohkem häiris?”
- Füüsiline liikumine: nn jalutamine aitab muuta aju tasakaalu.
- Turvatunde taastamine: kiire sõnaline kinnitus, et inimene on aktsepteeritud, siin on turvaline, midagi ei juhtu.
Ratsionaalse mõtlemise rada (high road) lubab hinnata olukorda laiemalt, olla empaatiavõimeline ning vastata kaalutletult. Näide tööelust: juht kutsub töötaja pärast pingelist koosolekut vaikselt kõrvale ning uurib personaalselt: “Kuidas sa ennast praegu tunned? Mulle tundus, et antud kohtumine oli Sinu jaoks päris pingeline?” See loob akna, kus juht kuulab ning töötaja saab väljendada tundeid (millel on väga suur mõju sellele, kuidas mõtleme või käitume). See võimaldab koostööl taastuda, tekib avatus ja vastastikune mõistmine!
Mis aitab High Roadil püsida?
- Psühholoogiline turvatunne – teadmine, et eksimine ei vii karistuseni.
- Tähenduslikkus ja autonoomia – kui inimesed näevad oma töö mõju ja saavad ise otsustada.
- Juhi rahulik olek – emotsioonid on nakkavad ja kanduvad edasi meeskonda.
Kuidas aidata aga oma meeskonnal nö “kõrgema mõtlemise rajal” püsida:
- Kasuta juhina rahulikke, avatud küsimusi (“Mis võiks olla üks järgmine samm?”)
- Pausid enne otsuseid on ok – isegi 10 sekundit aitab reguleerida, ei kiirusta otsuste või oluliste tegevustega tagant.
- Tunnusta pingutusi, mitte ainult tulemusi – see tugevdab inimeste sisemist motivatsiooni, tulemuste surve võib tuua kaasa stressireaktsiooni, hirmu ja ärevuse.
INIMESED VÕI PROBLEEMID – MILLEL ON SINU FOOKUS?
Neuroteadlane Marcus Raichle tuli esialgu välja vaid DMN süsteemi kirjeldamisega (2001), kuid juba hilisemates võrdlevates uuringutes tuli esile ka TPN süsteem. Neid kahte kahte vastandlikku närvivõrgustikku võib iseloomustada järgmiselt:
Default Mode Network (DMN) on justkui sissevaatav süsteem, aktiveerub kui puhkame ning laseme mõtetel rännata kuid on seotud ka sotsiaalse mõtlemise, empaatia, eneserefleksiooniga. See on võrgustik, mis toetab suhtlemist, sidemeid ja kultuuri loomist – juht, kes töötab antud tasandilt, on suhetele avatum ning näeb inimest terviklikumalt.
Task Positive Network (TPN) aktiveerub eesmärgile või probleemi lahendamisele keskendudes, analüüsi ja fookuse ajal. Vajalik ülesannete täitmiseks ja tulemuste saavutamiseks. Kuid üks olulisemaid teadmisi, mida juht peaks teadvustama on see, et need mõlemad võrgustikud ei suuda üheaegselt sama aktiivsusega töötada. See tähendab, et kui juht pöörab tähelepanu probleemide lahendamisele, ei suuda ta sama-aegselt võrdväärselt inimestele ning suhetele keskenduda ning vastupidi. Ehk siis küsimus Sulle – kus Sina viimasel ajal rohkem aega veedad? Või mille alla on Sinu kalender mattunud – tegevused ja probleemid või suhted ning inimesed?
Ajukeskne juht oskab teadlikult tasakaalustada ning hinnata:
- Millal on oluline tegevustele ja tulemustele keskenduda?
- Millal on vaja võtta aeg maha, vaadata korra endasse ning olla valmis inimeste kuulamiseks ja märkamiseks?
STRESSIJUHTIMISE TÄHTSUS AJUKESKSE JUHTIMISE PUHUL
Stress ei ole lihtsalt halb enesetunne – see on füsioloogiline seisund, mis mõjutab aju verevarustust ja närvivõrgustikke ning muudab oluliselt meie käitumist, otsustamist ja koostöövõimet! Pidev ärevus, ebaõiglus, kriitika või segadus aktiveerivad amügdala, lülitades sisse “võitle või põgene” mehhanismi. Nii suunatakse kogu energia ohule reageerimiseks – kaovad empaatia, avatus ja loovus. Krooniline stress põhjustab muutusi ka hipokampuses ja prefrontaalses korteksis (õppimisvõime ja mälu kahjustamine).
Miks ajukeskne juht stressi tõsiselt võtab? Sest ajukeskne juht teab, et stress esitab talle väljakutse, stressi mõjul eemaldub juht strateegilisest juhtimisest, empaatiast, vähenevad sotsiaalne intelligentsus ning kohaolu. Ajukeskne juht teab, et tema närvisüsteem häälestab kogu meeskonna. Kui juht on ärev, kiirustav või kontrolliv, levib see seisund peegelneuronite ja vagusnärvi kaudu kogu meeskonda. Kui juht on rahulik, empaatiavõimeline ja kohal, aitab see kõigil teistel samuti keskenduda ja kaasa mõelda.
Soovitused juhile, mida tööelus katsetada või järgida:
- Alusta koosolekuid tänulikkuse ja väikese isikliku jagamisega (aktiveerib dopamiini).
- Igale pingutusele peaks teadlikult järgnema ka lõdvestus (peale suuri projekte, kiiret aega soodustada puhkehetki, lõdvestumist).
- Anna tagasisidet tuginedes faktidele ja tähelepanekutele käitumise osas (väldi hinnanguid).
- Paku aega mõtlemiseks, et vältida reaktsiooni (tulemuseks saad vastuse vs reaktsiooni).
- Juhi oma emotsionaalset seisundit: kui oled ärritunud, pole hea teha olulisi otsuseid + juhi emotsioon peegeldub ka meeskonnaliikmetes.
- Märka meeskonnas madala turvatunde märke: vaikimine, passiivsus, kaitsev hoiak.
- Loo ja hoia pidevalt selgust – ebamäärasus on üks suurimaid stressiallikaid.
- Luba aeg-ajalt ka lihtsatest või nö „mõttetutest“ asjadest juttu teha – selline inimlik kontakt loob suure usalduse.
“Turvatunne ei ole luksus, vaid bioloogiline vajadus.” (S. Porges)
AJUKESKNE JUHTIMINE – 3 MÕTET, MIDA IGA JUHT PEAKS MEELES PIDAMA
- Low vs High Road mõtlemise tasandid – kui juht suudab aru saada, mis rada parajasti aktiveerub või rajal ta ise, meeskonnaliige mõtleb, suudab ta paremini olukordi lahendada ning meeskonnaliikmeid toetada.
- Ülesanded vs suhted – mõlemad on vajalikud, aga karm reaalsus on see, et mõlemaid korraga ei saa. Ajukeskne juht teab, et tal tuleb aega ja ressursse vastavalt juhtida, et fookust jaguks nii ülesannetele kui ka suhetele.
- Stressijuhtimine on strateegia, mitte tilu-lilu pehmode värk – ajukeskne juht teab, et ainult turvalises keskkonnas saab aju kasutada oma täispotentsiaali. Stressis meeskond ei suuda oma potentsiaali tegelikult kunagi saavutada!
Loe eelnenud blogipostitusi:
Mis on ajukeskne juhtimine?
Ajukeskse juhtimise põhimõtted (2)
Või planeeri juhtidele nende järgmist arenguetappi: juhtide arenguprogramm “Juhi vundament.
Kasutatud allikaid:
Toetusin postituse kirjutamisel oma väljaõppele, The i4 Neuroleader Certification programmile ning seni loetud infole, mida toetab järgmine:
Badcock, C. (2019). Are Our Leaders Using Only Half Their Brains? Psychology Today.
Forbes Business Council. (2024): “Effective Leaders Beat Workplace Stress”
Fast Company (2014). Your Brain Is Hardwired To Make You One Type Of Leader
Forbes (2024): “The Neuroscience of Emotional Intelligence: High Road vs Low Road”
Forbes (2025): “Your Brain And Resilience: The Science Behind Handling Work Stress”
Harvard Business Review (2017): “Your Brain Can Only Take So Much Focus”
Harvard Business Review podcast (2013): “Big Brain Theory”
Lieberman, M. D. (2022). Exploring the Social Brain With Electrocorticography
PsychologyToday.com (2022): “Your Brain: What`s Going On When Nothing`s Going On? (DMN)
Psychology Today (n.d.). Default Mode Network (DMN).ScienceDaily.com (2015): “Even when we`re resting, our braind are preparing us to be social.”
ScienceDaily.com (2015). Even when we’re resting, our brains are preparing us to be social.
Schwartz, Thomson & Kleiner (2016): The Neuroscience of Strategic Leadership. Strategy+Business.
