TÄHELEPANU OHTUDELE JA PREEMIATELE
Aju ei tööta nagu keeruline arvuti, vaid kui sotsiaalne organ – see tähendab, et inimlik suhtlus mõjutab seda sama palju kui faktid ja numbrid, kuid me kipume seda organisatsioonides ja juhtimises tihti unustama! Vanamoodsas juhtimises usuti, et töötajad on nagu “töömasinad” – motiveeritavad numbrite ja bonusprogrammidega, käskides ja kontrollides. Neuroteadus aga ütleb, et aju on sotsiaalne organ – parim tulemus sünnib siis, kui tajume üksteist, tunnetame vabadust, usaldust ning emotsioone mõistvat juhtimist . Just see „uus viis“ võimaldab luua empaatilisi, tugeva sisemise motivatsiooni ja töökultuuriga meeskondi. Kui suhtume töötajatesse vaid kui tööjõudu, ei saa me ootuspärast tulemuslikkust – aju toimib hoopis teisiti ja vajab päriselt suhtlemist, emotsioone ja kuuluvust!
AJU KUI SKÄNNER VÕI HÄIREKELL
Oled sa kunagi märganud, kuidas meeskond enne mõnda tähtsat koosolekut “kangestub”? Või miks mõni töötaja kaotab keset rohkeid muudatusi ning ümberkorraldusi organisatsioonis varem kõrgeid laineid löönud motivatsiooni? Sageli võime juhina sildistamisse kinni jääda ja öelda, et asi on konkreetses inimeses – aga mis siis, kui probleem peitub meie bioloogias, meie ajus? Ajuteadus näitab meile, et meie käitumine – eriti töökeskkonnas – on seotud ühe lihtsa küsimusega, mida aju iga sekund hindab: “Kas see, mis minuga või minu ümber toimub – kas see on minu jaoks ohtlik või kasulik?”
Sotsiaalne neuroteadus selgitab, et me kasutame samu aju mehhanisme nii füüsiliste ohtude kui sotsiaalsete stiimulite puhul. Aju tegutseb pidevas režiimis, kus skännib sisemisi kui ka välimisi ohte ning preemiaid, sest meie aju on disainitud ellujäämiseks ja kui midagi tundub ebamugav, ootamatu või potentsiaalselt riskantne, aktiveerub aju OHUreaktsioon – lülitub sisse emotsionaalne aju ehk amügdala, st algatatakse stressireaktsioon ning kohale ilmub kitsas nägemine ning lihtsustatud mõtlemine, mis takistavad meeskonnatöö seisukohast lähtuvalt innovatsiooni ja koostööd ning me ei kuule, mõtle enam ega loo enam – me lihtsalt reageerime! Ja kui aju tajub aga olukorda (tunnustus, võimalus, kuulumine) PREEMIANA – vallandub meie kehas dopamiin, mis tähendab loovust, keskendumist ja koostöövalmidust!
Kahjuks on täna enamus töökeskkonnast jätkuvalt nö ohtlikud – autoritaarne juhtimine, hirm karistuse ees, survestavad ootused jms. Kõik eelnev viib töötajad pidevalt ohureaktsiooni, mille tagajärjeks on: madal loovus, stress, läbipõlemine ning terviseriskid (kõrge vererõhk, nõrgenenud immuunsus, unetus jne).
AJUKESKNE JUHT LOOB JA ARENDAB SOTSIAALSELT TURVALISI TÖÖKESKKONDI
David Rocki loodud SCARF-mudel kirjeldab, kuidas aju hindab sotsiaalseid signaale. Antud mudel koosneb järgmistest elementidest: staatus, kindlus, autonoomia, seotus ja õiglus. Kui kasvõi üks neist elementidest on ohus – näiteks kriitika kahjustab staatust või juhtimismuutus vähendab kindlust, läheb meie aju ellujäämisrežiimile ning tulemuseks on vastupanu, passiivsus või läbipõlemine!
Ühtlasi toetab SCARF mudel ka kolme psühholoogilist põhivajadust – kontroll, seotus, väärtustatus, mis on väga olulised heaolu ja tulemuslikkuse faktorid. Ajukeskne juht teab, et iga eelnev element kas paneb aju liikuma preemia suunas või vallandavad stressireaktsiooni ja kui me loome turvalise ja preemiaid toetava keskkonna, hakkab aju ise tugevalt toetama avatust, õppimist ja koostööd!
| SCARF ELEMENDID | Mis vallandab ohu signaali? | Mis vallandab preemia signaali? | Ajukeskne juht .. |
|---|---|---|---|
| Staatus | avalik kriitika | tunnustus, kaasamine | Kasutab avatud küsimusi: “Kuidas sina selle lahendaksid?” “Mida saaks tega paremini?” |
| Kindlus | ootamatused | selged ootused, pidev info kättesaadavus | Tugev, pidev, avatud ja läbipaistev kommunikatsiooni |
| Autonoomia | paindlikkuse puudumine, jäikus | võimalus valida (kuidas, millal) | Minimaalne kontroll, usaldus |
| Seotus | seotuse tunne puudub | kogemuste jagamine, kollektiivne eesmärk | Töö meeskonnatundega, ühised tegevused, jagamine |
| Õiglus | ebaõiglased otsused, ebavõrdsus | ühtne kohtlemine (selged reeglid, ootused) | Võrdsus tunnustamises, märkamisest, aus ja avatud selgitustöö |
EMOTSIOONIDEGA ARVESTAMINE ON OLULINE
Tänu peegelneuronitele, mis on siis need aju osad, mis võimaldavad meil teiste emotsioone “peegeldada”, ei ole juhi emotsioonid ainult tema omad – need nakkavad ja kanduvad edasi tema meeskonda. Kui juht siseneb ruumi ärevana või stressis, tõstab see automaatselt amügdala aktiivsust kogu meeskonnas – mis toob kaasa tähelepanu kahanemise, loovuse peatumise ja otsustusvõimetuse! Juhi sisemine pinge võib seega muutuda meeskonna kollektiivseks reaktsiooniks. Samas kui juht on tasakaalus ja usaldav, levib see samuti kogu meeskonnale toetavalt laiali. Just seetõttu ei saa juhtimist vaadata ainult strateegiana – see on tegelikult väga emotsionaalne töö ning aju on selles töös kõige olulisem tööriist!
KUIDAS JUHINA EELNEVAT PRAKTIKAS RAKENDADA?
- Pea meeles, et iga inimene skanneerib olukorda läbi oht/preemia filtri.
- Alusta koosolekuid positiivsete teemadega, et aktiveerida aju preemiasüsteem.
- Väldi ootamatut kriitikat – paku tagasisidet turvaliselt ja toetavalt.
- Ole teadlik oma emotsioonidest – su tiim peegeldab neid tahes-tahtmata.
- Too selgust, mitte segadust – aju januneb selgete suundade ja piiride järele.
Kui juht pöörab teadlikult tähelepanu sellele, et töökeskkonnas oleksid OHT ja PREEMIA tasakaalus, loob juht:
- Emotsionaalselt ja kognitiivselt tugevama organisatsiooni.
- Vähenenud stressi ja läbipõlemisriski.
- Suurema motivatsiooni ja lojaalsuse.
- Paindlikkuse ja innovatsiooni kasvuga organisatsiooni.
Ajukeskne juhtimine tähendab paremat arusaamist inimesest – ja sellest, kuidas ta mõtleb, tunneb ja reageerib. Selles teadlikkuses peitub tegelikult suur võim – võim luua tiime, kus ei valitse mitte hirmu kultuur, vaid loovuse, avatuse ja julguse kultuur!
LOE VEEL:
Mis on ajukeskne juhtimine? (1)
Juhtide ajukeskne koolitus “Juhi vundament”
Kasutatud allikaid:
Rock, D. (2008). SCARF: a brain‑based model for collaborating with and influencing others.
Rock, D. & Schwartz, J. (2006). The Neuroscience of Leadership. Strategy + Business.
Phillips, T. & van der Walt, E. What Neuroscience Reveals About Effective Leadership.
Zak, P. J. (2017). The Neuroscience of Trust. Harvard Business Review.
Zak, P. J. & Barraza, J. (2013). The Neuroscience of High‑Trust Organizations. Center for Neuroeconomics Studies.
Smith, D. (2020). The Neuroscience of Reward and Threat.
Monash University (2020). How neuroscience can help us give and receive critical feedback.
