ME KÕIKE TEAME, AGA TEEME SEDA IKKAGI
Jepp, ma lükkasin jälle ühte „keerulist“ vestlust edasi…
Jepp, ma olen leidnud ikka ja jälle vabandusi, miks seda veel ja veel edasi lükata! Ja ma usun, et Sa oled ka seal olnud. Ja ma usun, et paljud juhid on seda ka just praegusel hetkel tegemas… edasi lükkamas, vältimas!
Need vabandused, mida kasutame, on kõigile tuttavad:
„Jube kiire aeg on, lihtsalt pole jõudnud.“
„Noooo, praegu pole hea hetk!“
„Ah, ootan natuke veel, äkki see laheneb siis ise ära!“
Aga tegelikult Sa tead seda natuke valusat tõtt (võib-olla ei tunnista, aga tead)… Sa tead, et Sul tuleks tegelikult hoopis teistmoodi käituda, eks? Aga ometi Sa ei tee seda. Miks?
Töös juhtide ja meeskondadega kohtun selle mustriga väga sageli, millest tulenevalt viskan Sulle õhku ühe idee ja küsimuse, mis kogu teemat natuke rohkem avada aitab: „Mis siis, kui probleem ei seisne juhi oskuses keerulist vestlust pidada, vaid selles, mis temaga toimub just sel hetkel, kui ta seda vestlust algatama ja vedama peaks?“
POSITSIOON EBAMUGAVUST ÄRA EI VÕTA
Juhi positsiooniga käivad kaasas mitmed ootused, sh ootus, et juht arenguaspekte märkaks, probleemidele tähelepanu pööraks ning vajadusel ka keerulisemad teemad lauale tooks. Kuid sageli unustame kontrollida või küsida, kas antud inimesel olid selleks vajalikud oskused enne juhi positsioonile liikumist juba olemas? Või sai ta võimaluse neid juhirolli asudes õppida, harjutada ja arendada?
Jagan Sinuga ühte põnevat uuringut, mis tehti 2024. aastal kokku 1155 juhiga. Selles uuriti juhtide valmisolekut töötajatega keerulisi teemasid käsitleda ning seal ilmnes üks huvitav aspekt – keerulise teema käsitlemiseks ei piisa ainult juhi formaalsest võimupositsioonist. Oluliseks osutus ka juhi enda tajutud mõjuvõim konkreetses olukorras: mida kõrgem oli juhi tajutud mõjuvõim keerulise teema korral, seda tõenäolisemalt juht vajaliku teema ka lauale tõi ning seda vähem kaldus ta seda vältima (Figueroa, Goodwin & Wakslak, 2024).
Miks ma seda jagan?
Sest see kinnitab mõtet, millest alustasime – juhiks saamine ja juhiks olemine ei tähenda automaatselt seda, et juht tunneks ennast igas juhirollist tulenevas ootuses või tegevuses väga kindlalt! Juht on lõpuks inimene ning inimesena soovime me sageli vältimise kaudu sisemist või ka välist pinget vähendada. Lühikeses perspektiivis kingib selline edasilükkamise käitumine meile lihtsalt vähem pinget ja ebamugavust. Korraks hakkab justkui kergem aga tegelikku muret see enamasti ära ei lahenda!
TEGELIKKU MURET EI LAHENDA ALATI „TAGASISIDEKOOLITUS“
Mis mure ma silmas pean?
Seda, et inimesed jätavad need nö keerulised vestlused pidamata. Osad nimetavad neid vestluseid tagasisideks, teised arenguvestlusteks, kolmandad üks-ühtedeks. Aga kokkuvõttes räägin ma murest, kus midagi olulist jäetakse rääkimata ja see hakkab suuremas pildis probleeme tekitama!
Sageli alustatakse antud mure lahendamist koolitusest, mille eesmärk on anda mõned uued tagasiside andmise mudelid või tööriistad ja ega neis midagi halba ei olegi, häid tööriistu ja oskuseid on juhile alati vaja. Kuid sageli jäetakse puudutamata see osa, mis tegelikult nende vahvate mudelite kasutamist takistab, sest probleem ei pruugi olla alati ainult oskuses selliseid vestluseid pidada, vaid küsimus võib olla palju inimlikum ja sügavam!
Meie käitumine ning mingite asjade tegemine või tegemata jätmine pärineb palju sügavamatelt tasanditelt – meie tõlgendustest, tähendustest, varasematest kogemustest, emotsioonidest ning automaatsetest käikudest, kuidas oleme õppinud ebamugavusega toime tulema.
Juht võib väga hästi teada, mida ta peaks tegema ja tal võib olla olemas ka väga hea mudel, kuidas seda teha! Aga kui päris olukorras istub juhi kukil hirm konflikti ees, ebakindlus teise inimese reaktsiooni osas või soov ebamugavust vältida, siis ei pruugi ainult teadmisest enam piisata. Ehk kompetentsist üksi alati ei piisa, kui me ei suuda ennast teadlikumalt juhtida ning konkreetsel hetkel sellele kompetentsile päriselt ligi pääseda!
Ja kui päris takistused jäävad teadvustamata ning nendega ei tegeleta, võib suure tõenäosusega juhtuda, et mõne aja pärast tuleb uuesti rääkida järgmisest „tagasiside andmise“ koolitusest. Mitte sellepärast, et eelmine koolitus oli halb või mudel ei töötanud, vaid sellepärast, et päris elu keerulises olukorras võttis juhtimise üle miski muu kui lihtsalt kompetentsi puudumine.
REAGEERIMISE ASEMEL TULEB ÕPPIDA NEID VESTLUSI VALIMA
Juhi areng ei seisne selles, et rasked vestlused muutuvad lõpuks täiesti mugavaks. Pigem selles, et juht märkaks järjest varem, mis temas keerulise olukorra eel käivitub, ning ei annaks kohe ebamugavuse esilekerkimisel rooli vältimisele üle. See ei tähenda, et ebamugavust enam ei ole. Pigem seda, et juht ei pea igale sisemisele reaktsioonile kohe järgnema, vaid tal tekib rohkem ruumi märgata, mõtestada ja siis valida, kuidas ta soovib käituda.
Kui tahad juhina uuel hooajal päriselt midagi teisiti teha, siis ootan Sind 1 : 1 coachingusse, kus saame kaardistada Sinu enda reaktsioonimustreid ning otsida nende asemele toetavamaid samme. Ja kui loetust vaatab vastu laiemalt Teie juhtide väljakutse, siis juhtide enesejuhtimise koolitus „Reaktsioonist valikusse“ annab võimaluse töötada päris juhtimisolukordadega, sh keeruliste ja ebamugavate vestlustega.
Antud töötoas ei vaata me ainult seda, mida juht peaks ütlema, vaid õpime märkama ka seda, mis juhis endas enne vestlust ja vestluse ajal käivitub ning kuidas sellises olukorras ennast teadlikumalt juhtida.
Kohtumiseni,
Triin / Brain-Based juhtide arengutreener / coach
Allikas:
Figueroa, A., Goodwin, R. D. & Wakslak, C. J. (2024).
Who handles the tough talk? Supervisor sense of power and confronting difficult issues. Social and Personality Psychology Compass.
